Markleen es una compañía de origen noruego-español fuertemente implicada en el diseño y la fabricación de productos y servicios contra la contaminación por hidrocarburos. Nació en 1993 de la mano de su actual Presidente, el noruego Peter Oye.  Recientemente Markleen ha experimentado una fuerte expansión y un profundo cambio de imagen y restructuración interna.

La participación directa de Markleen en diversos escenarios de derrames de petróleo ha dotado a esta empresa de la experiencia y los conocimientos necesarios para proporcionar a sus  clientes una  respuesta eficaz y sostenible ante derrames de hidrocarburos. La compañía posee sedes en Noruega, España y Suecia, y cuenta con una potente red de distribuidores profesionales a nivel mundial.

 

 1.                 ¿Cómo nació Markleen y cuál ha sido la base de su éxito?

Markleen nació como un proyecto en la Escuela de Ingeniería Superior de Zaragoza, en 1993. En sus orígenes fue una empresa dedicada a la fabricación de absorbentes de hidrocarburos. Poco a poco Markleen fue desarrollando su departamento de investigación y desarrollo y adaptó su planta de producción a las nuevas necesidades. Hoy en día, además absorbentes, ofrecemos una amplia y completa gama de productos y servicios capaces de proporcionar una respuesta eficaz ante derrames de hidrocarburos, incluso en las situaciones marítimas más adversas.

Consideramos que la base de nuestro éxito se basa en un profundo trabajo de más de 15 años y una apuesta permanente por la innovación y la investigación que nos ha permitido posicionarnos como un referente mundial en la protección medioambiental marina.

 

2.                 ¿En qué soluciones y proyectos de calidad están trabajando en la actualidad?

En Markleen estamos en continuo trabajo de investigación y desarrollo de nuevos equipos. Actualmente las grandes petrolíferas están realizando exploraciones en aguas más profundas y remotas, lo que suponen condiciones más extremas.

La seguridad, la rapidez en la operativa y la eficacia son tres puntos claves en la una operación LCC. En este contexto hemos presentado recientemente nuestro último producto la Uniboom Seamaster, una barrera de contención autoexpandible con válvulas automáticas de entrada y salida de aire. Este nuevo sistema de contención has sido testado con éxito en todo tipo de condiciones climatológicas.

 

3.                 El tráfico marítimo es el modo de transporte más eficaz, ecológicamente hablando. Sin embargo, ¿hasta qué punto son los cruceros y el tráfico de contenedores críticos para la contaminación marina?

Hay que tener en cuenta que en torno al 80% del transporte de mercancías mundial se realiza vía marítima.

La concienciación está cambiando y la legislación a nivel mundial está haciendo que se tome muy en serio la protección del mar.

Un crucero en principio puede no representar un elemento de riesgo si lo comparamos con los grandes petroleros que cruzan nuestros mares pero el caso reciente del “Costa Concordia” demuestra que cualquier embarcación es susceptible de provocar un derrame.

Otro asunto son los “sentinazos” y las manchas que llegan nuestras costas sin “dueño” aparente. Actualmente se están realizando importantes avances en la monitorización y seguimiento de cualquier mancha y localización de su origen en función de las rutas de los barcos que cruzan nuestras aguas.          

 

4.                 ¿Desde cuándo pertenece su organización al CME? ¿Ha sido positiva esta experiencia? ¿Qué ventajas tiene para su organización la pertenencia al CME?

Aunque Markleen ha asistido a algunos actos organizados por el CME desde hace un par de años, es miembro del CME desde principios de este año.

Pertenecer al CME está siendo una experiencia muy positiva. La principal ventaja es pertenecer a un foro de empresas que, aunque de distinta actividad, están unidas por un objetivo y un ámbito de trabajo común como son nuestros mares. Es una suerte colaborar y poder compartir información con las principales empresas del sector en un ambiente tan cercano.

 

 

5.                 ¿Dónde le gustaría ver a CME en 5 años?

Esperamos que en un futuro próximo el número de empresas pertenecientes al CME crezca y se consolide como un grupo potente que sea una referencia para todos en el sector marítimo. Así mismo se pueda exportar esta fórmula y poder llegar a colaboraciones o sinergias con otros cluster similares en otros países.

 

 

Con esta entrevista continuamos la serie de encuentros que el Gabinete de Comunicación del CME está realizando con los socios. En esta ocasión está con nosotros Luis García Bernáldez, Director General de la Unidad Estratégica de Negocio Naval de SENER INGENIERÍA Y SISTEMAS S. A.

SENER es un grupo privado de ingeniería y tecnología fundado en 1956, que busca ofrecer a sus clientes las soluciones tecnológicas más avanzadas y que goza de reconocimiento internacional por su compromiso con la innovación, con la calidad y por su independencia. SENER cuenta con más de 5.000 profesionales y una facturación de 1.146 millones de euros (datos de 2011).
SENER agrupa las actividades propias de Ingeniería y Construcción, además de tener participaciones industriales en compañías que trabajan en los campos de Energía y Medio Ambiente, así como en el Aeronáutico. La División de Ingeniería y Construcción, SENER Ingeniería y Sistemas, S.A., se ha convertido en una de las mayores empresas de ingeniería españolas, con una facturación de más de 653 millones de euros (datos de 2011), más de 2.200 empleados y oficinas en Abu Dabi, Argel, Barcelona, Bilbao, Buenos Aires, Busan (Corea del Sur), Lisboa, Madrid, México DF, Okayama (Japón), San Francisco, Sao Paulo, Sevilla, Valencia y Varsovia.

1)    ¿Cómo es la situación actual es su sector?

Desgraciadamente el sector marítimo no se libra de la crisis económica que asola el mundo desde hace un par de años. La depresión del tráfico marítimo debido a la caída de los fletes y su inmediata repercusión en la fortísima reducción de contratos de nuevas construcciones ha terminado arrastrando a todo el sector hasta llevarlo a una situación dramática. Este efecto se une al boom de construcción inmediatamente anterior a la crisis para crear un exceso de oferta de transporte que ha dejado inactiva a una parte importante de la capacidad existente. Así es que habría que decir que la situación del sector no es nada halagüeña, por decirlo suavemente. Pero ya se sabe que la historia de este sector es cíclica y que tenemos que esperar que pronto podamos entrar en una fase alcista del ciclo actual. 

2)    Dada la situación difícil de la economía española ¿en qué medida están ya trabajando para clientes extranjeros?

SENER tiene como una de sus acciones estratégicas la internacionalización de sus productos y servicios desde hace tiempo. De hecho la empresa exporta más del 60% de su producción anual. Este carácter exportador es mucho más acentuado en la Unidad de Negocio Naval donde alcanzamos casi el 85%. Para apoyar esta decidida política de trabajo para clientes extranjeros acabamos de establecer una compañía filial de SENER en Japón y otra en Corea del Sur, a las que seguirá en breve una en China. 

3)    En su opinión ¿qué puede hacer el sector marítimo español para ser competitivo?

Especializarse en la construcción buques y artefactos tecnológicamente avanzados (de alto valor añadido), lo que implica, una mayor inversión en investigación y desarrollo. Esta medida debería ir acompañada de una racionalización de los costes y un fuerte aumento de la productividad en los centros de trabajo.

4)    ¿Cómo ve a SENER INGENIERÍA Y SISTEMAS S. A. dentro de 10 años? ¿Y al sector marítimo español en general?

SENER fue creada en 1956 como una oficina de arquitectura naval y se ha diversificado a lo lago de sus 56 años de existencia hasta llegar a ser la compañía privada de ingeniería multidisciplinar más grande de España y una de las de mayor potencial en Europa; en la actualidad lidera un buen número de tecnologías que la sitúan en un lugar excelente para competir en diversos campos de la ingeniería y de proyectos llave en mano. Estos antecedentes nos hacen ser optimistas sobre nuestro futuro, lo miremos al plazo que lo miremos.
En cuanto al sector marítimo español he de decir que tiene una larguísima historia de éxitos y ese acerbo no se pierde por el hecho de que ahora estemos atravesando una crisis sin precedentes, agravada, en el caso español, por circunstancias de todos conocidas. Si se aplican las recetas que mencioné anteriormente, el sector tiene capacidad para renacer y volver a ocupar una digna posición en el concierto internacional.
 

5)    ¿Desde cuándo pertenece su organización al CME? ¿Ha sido positiva esta experiencia? ¿Qué ventajas tiene para su organización la pertenencia al CME?

SENER es socio del CME desde su fundación y ve como muy positiva la pertenencia a esta asociación. Además de otras,  destacaría como principal ventaja de la pertenencia al CME la posibilidad que nos brinda a todos los asociados de estar coordinados en la búsqueda de un objetivo común como es crear riqueza y bienestar para la sociedad y el desarrollo profesional de los trabajadores. El hecho de tener un punto de encuentro donde están las empresas que tienen tu misma problemática ayuda mucho a coordinarse en la búsqueda de soluciones y a colaborar en la implementación de las mismas.

6)    ¿Cómo le gustará ver al CME dentro de 5 años?

Espero que siga sirviendo de aglutinante de las empresas que estamos inmersas en el sector marítimo. Lo que quisiera es ver aumentar su potencial de servicio a nuestra comunidad. Para ello necesita ver crecer el número de asociados para que entre todos podamos aportar más capacidad de financiación y más riqueza de ideas e influencia en el sector. Sería maravilloso ver triplicado el número de socios en el plazo que indica. 
 

Con esta entrevista continuamos la serie de encuentros que el Gabinete de Comunicación del CME está realizando con los socios. En esta ocasión está con nosotros Mercedes Pardo, Directora del Instituto Marítimo Español
El Instituto Marítimo Español es una empresa dedicada a formación y consultoría marítima desde hace 28 años, desarrollando principalmente programas de postgrado y formación in-company en los diferentes ámbitos de la actividad marítima: construcción naval, gestión naviera, seguro marítimo, derecho marítimo, marco regulador del transporte marítimo, entre otros.

1)    ¿Cómo es la situación actual es su sector?

El sector de la formación en general está pasando por un momento agridulce, ya que, por un lado, las empresas están recortando en formación por la crisis actual, pero por otro, las personas están buscando nuevos modos de reciclarse y nuevas salidas profesionales, y para ello la formación es la mejor vía.

2.- Dada la situación difícil de la economía española ¿en qué medida están ya trabajando para clientes extranjeros?

Desde hace años, el IME trabaja en otros mercados, ya que el negocio del shipping es basicamente internacional. Además, las nuevas tecnologías del e-learning han permitido acercar las distancias en lo que a formación se refiere. De hecho, actualmente más del 35% de nuestro alumnado en e-learning es internacional.
En este sentido, trabajamos con la comunidad marítima de países de Centro América y Sudamérica, y actualmente estamos comenzando a trabajar con Brasil, Nigeria y Guinea Ecuatorial, donde empieza a existir una importante demanda de formación en materias que desde el IME impartimos, como son el derecho y negocio marítimo, el negocio portuario, así como el negocio de trading y transporte de energía. 

 3.- En su opinión ¿qué puede hacer el sector marítimo español para ser competitivo?

El sector marítimo español necesita, por un lado, un mayor reconocimiento y apoyo por parte de los gobernantes, y por otro, una restructuración de aquellas empresas que no sean competitivas, en aras de una mayor flexibilidad y adaptación a los cambios que requiere el mercado.

4.- ¿Cómo ve al Instituto Marítimo Español dentro de 10 años? ¿Y al sector marítimo español en general?

El Instituto Marítimo seguirá en el mundo de la formación marítima, con una mayor presencia a nivel internacional, y cada vez más soportado por las nuevas tecnologías (seminarios virtuales, tutorías a través de videoconferencias, estudio a través de tablets y otros dispositivos, recursos educativos on-line)
En cuanto al sector marítimo español, puedo imaginar que habrá cada vez más inversores extranjeros en empresas marítimas españolas, una tendencia a la reducción de flota, así como una cartera de pedidos cada vez más internacional en los astilleros españoles.
Por otro lado, en España el comercio internacional y el movimiento portuario español seguirán creciendo, lo que supondrá mayores posibilidades de trabajo para el mundo portuario, naviero y logístico.

5.- ¿Desde cuándo pertenece su organización al CME? ¿Ha sido positiva esta experiencia? ¿Qué ventajas tiene para su organización la pertenencia al CME?
 

El Instituto Marítimo Español es miembro del Clúster Marítimo Español desde el año 2008
Dentro del grupo de formación creado en el seno del Clúster, el IME firmó en el año 2011 un convenio con Bureau Veritas Business School, a través del cual estamos desarrollando formación conjunta. Además en este año 2012, lanzamos el primer programa Máster en Shipping Business and Logistics, en modalidad e-Learning, que saldrá al mercado el próximo 25 de abril, y que consideramos un programa necesario y hasta ahora inexistente en España.

6.-¿Cómo le gustará ver al CME dentro de 5 años

Me gustaría ver a un Clúster consolidado que navegue en una misma dirección, con un compromiso y objetivo único de defender los intereses de las empresas marítimas españolas dentro y fuera de España.
 

 

 

Con esta entrevista continuamos la serie de encuentros que el Gabinete de Comunicación del CME está realizando con los socios. En esta ocasión está con nosotros el Almirante Ingeniero D. Luis Palao, Director del Canal de Experiencias Hidrodinámicas de El Pardo (CEHIPAR).

El CEHIPAR es el principal centro de investigación hidrodinámica del sector marítimo español, reconocido internacionalmente.

A lo largo de sus 75 años de historia CEHIPAR, ha construido y ensayado más de 2,800 modelos de buques, ha construido y ensayado más de 2,500 modelos de propulsores, ha realizado más 30,000 ensayos y pruebas de mar, ha realizado numerosos proyectos de formas buques y propulsores El organismo colabora internacionalmente con numerosas empresas, centros de investigación y universidades

1)    El CEHIPAR es uno de los canales de experiencias con más solera y reconocimiento del mundo ¿Qué pueden aportar la investigación y ensayos hidrodinámicos a la competitividad del sector marítimo?

Desde su orígenes, el objetivo del Canal de Experiencias ha sido satisfacer las demandas de sus clientes (Armadores, Astilleros, Oficinas Técnicas…), que consistían, generalmente, en la optimización económica de sus proyectos. Esta optimización se conseguía a través de una reducción de consumos, bien mejorando las formas hidrodinámicas con lo que se obtiene una menor resistencia al avance, bien optimizando el rendimiento del equipo propulsor, o bien perfeccionando sus características de maniobrabilidad y navegabilidad. En definitiva, haciendo los proyectos más competitivos.

Hoy en día,  el  gran desarrollo de la ciencia experimental permite al CEHIPAR satisfacer otras muchas necesidades de subsectores del mundo marítimo. A modo de ejemplo, hemos ensayado redes de pesca optimizadas para minimizar los descartes,  por no hablar del actual estado del arte de las energías renovables de origen marino, en el que sería impensable poder alcanzar el elevado grado de desarrollo tecnológico de muchas empresas españolas sin el aporte de la Investigación y los ensayos hidrodinámicos.

2)    ¿Cómo le está afectando al CEHIPAR la actual crisis?

En  coherencia con la profunda crisis de la construcción naval, se han reducido drásticamente los clásicos ensayos hidrodinámicos de resistencia, propulsión y cavitación encaminados a optimizar proyectos de nuevos buques.

Sin embargo, el CEHIPAR ha sabido adaptarse al cambio y ha diversificado actividades, entre las que destacaría una máxima implicación en Proyectos de I+D. Estamos trabajando actualmente en cuatro Proyectos Europeos del 7º Programa Marco,  además de proyectos del Plan Nacional de I+D como el CENIT “AZIMUT”, el CENIT “OCEAN LIDER”, etc.

También ha aumentado nuestra implicación en proyectos de I+D  de índole deportiva, en colaboración con el Consejo Superior de Deportes, con el objetivo de situar a  las dotaciones, especialmente en Vela y Piragüismo,  en el mejor escenario posible de cara a la alta competición.

Como resultado de esta adaptación, debo reseñar que los resultados económicos en el período 2008 – 2011 se han materializado en record histórico de facturación, sucesiva y consecutivamente, a lo largo de estos cuatro años.

Cabe señalar que, como media a lo largo de estos años, el 73% del total de la facturación ha estado asignada a Proyectos de I+D.

 

3)    Dada la situación difícil de la economía española ¿en qué medida están ya trabajando para clientes extranjeros?

El Canal siempre ha tenido clientes extranjeros. Quizás ahora sea más evidente esta presencia porque el clásico cliente nacional,  – armadores, astilleros u oficinas técnicas -, ha reducido drásticamente su demanda de ensayos debido a la actual crisis.  

Sin embargo, en estos últimos años han surgido nuevos clientes de países emergentes como Brasil. Hemos realizado ensayos de un Bunker Ship para el grupo industrial Brasileño Superpesa Group. También hemos ejecutado un programa de ensayos de buques LPG para el Astillero Brasileño Estaleiro Itajaí.

Actualmente estamos realizando varios programas de ensayos con cruceros para los astilleros STX France.

 

4)    Teniendo en cuenta los enormes avances en supercomputación, CFD, etc. ¿qué futuro tienen los ensayos reales?

He de reconocer que el avance durante los últimos años en el uso de las técnicas de CFD ha sido realmente espectacular. La consecuencia más directa del uso de estas técnicas esta en la reducción del coste en las primeras fases del proyecto de un buque y en los programas de ensayos hidrodinámicos.

Hoy día, se da una plena integración del CFD desde las primeras fases del proyecto de un buque, de forma que, en la mayoría de los casos, únicamente hay que realizar un modelo definitivo para ensayarlo y validar así los resultados obtenidos con el CFD, lo que abarata mucho los costes y disminuye plazos. Antes de la aparición de los CFD, el proyecto optimizado de un buque requería la realización de varios modelos, sus sucesivas modificaciones y pertinentes ensayos tras cada modificación, hasta llegar al proyecto óptimo. Esto suponía un coste y un tiempo notables en las primeras fases del proyecto.

Pero, a pesar de estos significativos avances, pienso que, hoy por hoy, los Canales de Experiencias y los ensayos hidrodinámicos gozan de muy buena salud. La razón estriba en la falta de precisión de las herramientas CFD para llegar a una predicción de potencia – velocidad fiable, sobre todo a altas velocidades.

Todavía hay por delante un gran trabajo de validación de códigos  y  herramientas basados en CFD, para lo que se considera imprescindible comparar sus resultados con los obtenidos en los ensayos con modelos.

Sin embargo, para seleccionar diferentes alternativas de proyecto, y para tener una mejor comprensión de la interacción de las formas del casco, con el estado de la mar, velocidad, resistencia, potencia, cargas  hidrodinámicas, respuestas estructurales, etc. el CFD constituye una herramienta casi imprescindible.

 

5)    En su opinión ¿qué puede hacer el sector marítimo español para ser competitivo?

Dentro de la economía global, el sector marítimo es uno de los sectores en los que es más evidente el compromiso entre beneficio económico y sostenibilidad ambiental. Son múltiples lo agentes del sector que están trabajando actualmente en eficiencia energética, control de emisiones, reducción de gases de efecto invernadero, nuevos combustibles como el LNG frente al tradicional fuel, etc. Todo ello, en un sector responsable del 90% del transporte mundial de mercancías  y con sólo un 3% de emisiones globales de gases de efecto invernadero. Es decir, la forma de transporte más limpia y eficiente. Trasladando estas ideas al sector marítimo español, trabajar en esta línea de compromiso con la sostenibilidad  y responsabilidad por el entorno hará más competitivo al sector.En un plano más cercano a nuestra actividad, los proyectos de I+D, detecto que existe una gran dispersión de esfuerzos en temas como las energías renovables de origen marino, siendo deseable una mayor sinergia y concentración de recursos. Por otra parte, dentro de esta misma línea de investigación, constato que ya hay empresas españolas con un enorme potencial tecnológico y que compiten en Europa por proyectos de desarrollo de este tipo de energías.

 

6)    ¿Cómo ve al CEHIPAR dentro de 10 años? ¿Y al sector marítimo español en general?

Espero que dentro de 10 años el Canal de Experiencias Hidrodinámicas de El  Pardo siga siendo un centro de referencia en investigación hidrodinámica a todos los niveles. Para mantenerse en esta línea de prestigio y buen hacer, es necesario que cambien algunas cosas. A mi modo de ver, la más importante es la situación del personal. Estimo que el modelo “Investigador – Funcionario de la Administración General del Estado” está agotado  y más en tiempos de crisis como los actuales en los que la política de personal es absolutamente restrictiva.  Hay muy pocas posibilidades de renovar el personal, también de cubrir vacantes, y el personal que permanece lo hace de por vida con pocas posibilidades de mejora profesional. En este sentido, la plantilla del CEHIPAR cada vez es más reducida y envejecida.

El sector marítimo español en general, dentro de 10 años,  quiero verlo fuera de cualquier crisis, mucho más potente y con voz propia, a través del Cluster, en los Organismos Internacionales.

  

7)    ¿Desde cuándo pertenece su organización al CME? ¿Ha sido positiva esta experiencia? ¿Qué ventajas tiene para su organización la pertenencia al CME?

El CEHIPAR es uno de los 17 primeros socios que el día 19 de octubre de 2007 firmó el Acta Fundacional del Cluster Marítimo Español. Ha estado presente desde los primeros momentos en que se gestó su creación. Para nosotros, como Organismo de Investigación, la experiencia ha sido totalmente enriquecedora. Nos  ha permitido conocer al detalle muchos aspectos relacionados con el sector marítimo y es un foro permanente de encuentro, de conocimiento e intercambio de experiencias. Además, en estos años y con el continuo incremento del número de socios, – creo  que ahora mismo hay 67 socios -ha facilitado la realización de proyectos conjuntos  y propiciado la posibilidad de un mejor conocimiento de nuestras capacidades a todo socio interesado en colaborar con el CEHIPAR.

 

8)    ¿Cómo le gustará ver al CME dentro de 5 años?

Como he dicho anteriormente, me gustaría ver a un  Cluster  potente, con capacidad de interlocución con el Gobierno para defender los intereses del sector, con proyección internacional, con una voz propia en los Organismos Internacionales relacionados con el sector, y que venda la marca España por el mundo.

Entrevista a Luis Guerrero, presidente del GT de Energías Eólicas del Clúster Marítimo Español.

Con esta entrevista continuamos la serie de encuentros que el Gabinete de Comunicación del CME está realizando con los socios. En esta ocasión está con nosotros Francisco Cuervas, Director General de GHENOVA INGENIERÍA.

GHENOVA cuenta con más de 300 empleados, en su gran mayoría titulados medios y superiores, tiene 3 centros de trabajo en España (Sevilla - Oficinas Centrales -, Ferrol y Madrid), además de en Alemania (Berlín), Brasil (Rio de Janeiro y Recife) y Estados unidos (Phoenix y St. Louis). Acumula más de 15 años de experiencia en ejecución de proyectos de ingeniería naval, abarcando desde la fase conceptual hasta el apoyo y supervisión durante la fase de construcción, pruebas y entrega del buque.
 

GHENOVA tiene una posición destacada entre las empresas de ingeniería naval española y ha alcanzado reconocimiento internacional ¿cómo se consigue eso? 
Con mucho trabajo y convencimiento. GHENOVA viene desarrollando su actividad en el sector naval prácticamente desde sus inicios en un entorno internacional. Nuestros primeros proyectos, allá por 1.994, se desarrollaron en colaboración con una empresa italiana de la cual más tarde adquirimos una participación mayoritaria. Eso nos brindó la oportunidad de trabajar para el grupo italiano Fincantieri, desarrollando ingeniería para buques de crucero. Esas referencias nos abrieron las puertas de astilleros como Kvaerner en Finlandia y EEUU (Filadelfia), Chantiers de l’Atlantique en Francia, OSS en Dinamarca y muchos otros que llegaron luego… En realidad se trata de una actitud, de estar convencido de que el mercado es internacional. Hemos construido un equipo de personas jóvenes muy cualificadas, con buenos conocimientos de idiomas y sin problemas para desplazarse y trabajar allí donde ha hecho falta. Ha habido años en los que la facturación internacional ha superado ampliamente a la facturación nacional, y en valor medio podemos decir que están equilibradas.

Dada la situación difícil de las empresas españolas de construcción naval, ¿es previsible que GHENOVA  aumente su presencia internacional?

Sin duda. Como he dicho, nuestra actividad en el mercado internacional viene de muy atrás, pero siempre produciendo nuestros proyectos desde España, aún cuando tuviésemos equipos de proyecto cercanos al cliente. El cambio que estamos experimentando ahora es el de convertirnos en una empresa global, con capacidad para desarrollar nuestra actividad en filiales ubicadas en diferentes países, con sus propios recursos. Ya hemos constituido filiales en Alemania, Brasil y Estados Unidos, y están en camino otras dos, en México y en Holanda. No todas tienen como actividad principal el sector naval, ya que GHENOVA tiene también otras divisiones: aeronáutica, civil e industria y energía, pero la estrategia es aprovechar la oportunidad de penetración que nos brinde uno u otro sector para establecer una estructura base suficiente que nos permita a partir de ahí ofrecer todo el rango de servicios que despliega nuestra empresa.
Dentro de esta estrategia, Brasil es una de nuestras principales apuestas en el sector naval. Hemos conseguido ya un importante contrato en aquel país para desarrollar la ingeniería de 8 LPGs para el astillero Promar,  y esperamos acceder en breve a algunos contratos más. El mercado es grande y ha recibido muy bien nuestra experiencia y la apuesta tan decidida que hemos hecho para implantarnos allí.

En su opinión ¿qué puede hacer la construcción naval española para ser competitiva?
Aunque suene manido, hay que innovar, ofrecer valor añadido y salir al exterior. En un mercado tan global como es el de la construcción naval, para España el precio dejó de ser hace tiempo un factor diferencial. De hecho, muchas empresas españolas que ya compiten en mercados exteriores tienen que externalizar parte de sus procesos no estratégicos a países de menor coste para seguir ofreciendo precios competitivos. En nuestro caso, el factor diferencial lo marca el conocimiento adquirido, tanto a nivel técnico como de gestión, a lo largo de años de trabajo para clientes de primer nivel mundial como Navantia en España, Fincantieri en Italia, STX en Francia y Finlandia, Odense Steel Shipyard en Dinamarca o ThyssenKrupp en Alemania, además de muchos otros astilleros de menor tamaño que también nos han enseñado a movernos en otra escala de proyectos. De todos hemos aprendido mucho y eso se refleja en la forma en la que gestionamos y acometemos nuestros proyectos.
La industria auxiliar española debe ofrecer sus productos y servicios más allá de nuestras fronteras. Pero en el exterior hay muchos y buenos competidores. Una parte de la industria auxiliar ha basado su ventaja competitiva en la cercanía al cliente local y con el declive de estos astilleros se han visto arrastrados irremediablemente con ellos. Quien no ofrezca algo en lo que sea realmente bueno y competitivo, lo tendrá difícil. Además, salir fuera tiene un coste que no todos pueden asumir. Muchos de los más pequeños deberán necesariamente agruparse para ganar cierto tamaño, necesario para dar el salto y saltar esa barrera de entrada.
Respecto a los astilleros, en mi opinión deben reducir su estructura fija y centrarse en los procesos estratégicos. Para el resto, deben apoyarse en una industria auxiliar que a su vez sea capaz de no depender del mercado nacional y que les retroalimente y enriquezca con la experiencia que adquieren a su vez trabajando en un mercado más global. En el sector naval, el papel del contratista principal frente al armador y el de la empresa constructora van tradicionalmente unidos, cuando esto no necesariamente es así en otros sectores. Muchos astilleros viven con la urgencia de llenar sus talleres de carga de trabajo y cubrir así unos elevados costes fijos. Creo que en el futuro empezaremos a ver modelos similares a las fórmulas EPC (Engineering, Procurement and Construction) de otros sectores en los que el responsable del contrato no será necesariamente el que disponga de los medios para construir, sino que aportará el conocimiento del producto, la capacidad financiera y de gestión, mientras que los medios productivos los alquilará o subcontratará donde y como le resulte más competitivo. Ya estamos viendo astilleros que contratan la construcción del casco en países de bajo coste, o cómo Navantia vende proyectos que serán construidos en el país del cliente, actuando como tecnólogo. Los modelos de negocio están cambiando. Creo que en el futuro esa segregación de roles se acentuará y los astilleros, o los contratistas principales, como vengamos a llamarles, deberán enfocarse en ofrecer buques excelentes, competitivos y en optimizar la gestión de la financiación y la construcción, más que en procesar toneladas de acero. El problema es que esa transformación lleva su tiempo y estamos en una carrera contrarreloj.

¿Cómo ve a GHENOVA dentro de 10 años? ¿Y al sector marítimo español en general?
GHENOVA tiene un plan estratégico muy ambicioso. Aspiramos a doblar nuestra cifra de negocios en 5 años. Las líneas de trabajo para alcanzar este objetivo pasan por profundizar en la diversificación y la internacionalización. La diversificación es algo en lo que tenemos ya un trecho recorrido. Desarrollamos proyectos industriales y civiles desde 1983, navales desde 1994 y aeronáuticos desde 1998. En 2008 constituimos una empresa al 50% con Abener (Abengoa) para desarrollar proyectos de energías renovables. El objetivo ahora es distribuir el peso del negocio entre todas estas ramas de actividad de manera equilibrada. Respecto a la internacionalización, también está muy arraigada en nuestro funcionamiento, pero de manera desigual según las líneas de negocio. En naval exportamos nuestros servicios de manera natural desde prácticamente el inicio de la actividad, mientras que en el otro extremo, en civil, nuestro mercado es mucho más local. Estamos trabajando para internacionalizar todas las áreas.
Respecto al sector marítimo en general, espero que seamos capaces de impulsar y poner en valor el conocimiento y la tecnología de la que disponemos en España y que sepamos canalizarla al mercado. Veo difícil que se vuelva a niveles de actividad pasados, pero creo que hay astilleros y empresas auxiliares que tienen calidad y capacidad como para sobrevivir a esta crisis y salir reforzados de ella. Creo que también tenemos una buena oportunidad en las energías renovables marinas, con importantes empresas energéticas españolas apostando por este sector, a las que deberíamos convencer de que la respuesta a los desafíos tecnológicos que deben resolver puede estar en España.

 ¿Desde cuándo pertenece su organización al CME? ¿Ha sido positiva esta experiencia? ¿Qué ventajas tiene para su organización la pertenencia al CME?
GHENOVA pertenece al CME prácticamente desde el principio. Creo que el CME ofrece a las empresas que están en el mismo un foro muy interesante para seguir la marcha del sector, poner en común iniciativas y problemas, y tener una voz común del sector de cara a las instituciones.

¿Cómo le gustará ver al CME dentro de 5 años?
En línea con lo comentado durante la entrevista, sería muy interesante que el CME fomentase las relaciones internacionales, tanto a nivel del propio Clúster como de intercambio de contactos y experiencias con empresas de otros países que sean de interés para los socios. Me gustaría por tanto ver un CME fuerte, con voz propia en foros internacionales y desarrollando un papel clave en el que la marca España se asocie con la excelencia en el sector marítimo.
 

Con esta entrevista continúa el panel de encuentros que el Gabinete de Comunicación del CME está realizando con los socios. En esta ocasión nos dirigimos a  D. Dulsé Díaz, Director General de GEFCO ESPAÑA.

GEFCO es uno de los principales proveedores logísticos cuyo orígen está en un sector tan competitivo como es el automóvil y que está sirviendo de modelo para otros sectores industriales.

¿Cuál es el estado general de GEFCO tanto en España como a nivel internacional? ¿Qué perspectivas tiene para los próximos años?
No hay duda que 2010 ha sido un año difícil y que ha estado marcado la el impacto de la crisis mundial, lo que ha afectado al mercado de la logística. En cuanto a la situación de la compañía, a nivel internacional hemos conseguido mantener la rentabilidad, por lo que podemos hablar de un buen año en líneas generales. En el caso de España, al igual que el resto de los países europeos, donde GEFCO tiene gran parte de su negocio, los efectos de la crisis se sienten todavía, pero durante 2010 GEFCO ha aumentado su cifra de negocio alcanzando una facturación de 289 millones de euros, por lo que podemos sentirnos muy orgullosos.
En cuanto a las perspectivas para los próximos años, hay que ser cautos, y promover políticas de ahorro de costes. En cualquier caso nuestro objetivo es crecer y conseguir nuevos clientes, principalmente en los sectores industriales ajenos al automóvil, como las dos ruedas, cosmética o gran distribución, entre otras.

¿Cuál es la estrategia de GEFCO actualmente?
GEFCO pretende avanzar con una estrategia de crecimiento productivo en la logística de integración para la industria, y así lo expresa en su eslogan “logística para fabricantes”. Esta estrategia es consistente con nuestros valores de marca, heredados de nuestra larga historia en el sector de la automoción y se centra en cuatro puntos básicos:
La proximidad con nuestros clientes, trabajando como socios con un lenguaje común; la capacidad para el apoyo internacional, ya que los fabricantes operan globalmente; el mantenimiento de la máxima rigurosidad en las operaciones, ya que en los procesos industriales todo está controlado; y la apuesta por la innovación continua, gracias a nuevas tecnologías de comunicación, productos y operaciones.
En definitiva, tenemos la intención de ser, más que nunca, un actor global que marque los estándares en la logística para la industria. Este es nuestro principal objetivo de negocio.

GEFCO trabaja principalmente como un proveedor logístico para la industria del automóvil. ¿Qué hay de los servicios no-automovilísticos de GEFCO? ¿Ofrece el Grupo soluciones especiales para otras industrias?
La amplia experiencia que GEFCO ha adquirido en la industria del automóvil le permite establecer destrezas y know-how para trabajar en otras industrias. Las capacidades provistas por una red global son también una importante ventaja. El grupo ha desarrollado ofertas específicas para el transporte de dos ruedas y ha ganado reconocida experiencia en esta área, como atestigua el crecimiento en ventas del negocio de dos ruedas en algunas filiales (Rumania e Italia). GEFCO además desarrolla servicios a la medida de clientes de otros sectores como el industrial o el del consumo, entre los que destacan como ejemplos en España, clientes tan importantes como Tarkett o Dia, respectivamente. GEFCO además es capaz de realizar operaciones de transporte especial para cualquier cliente industrial.

El desarrollo sostenible se ha convertido en un asunto central cuando sale a la luz el tema del transporte. ¿Qué acciones están desarrollando en esta área?
El desarrollo sostenible es uno de los requerimientos de nuestros clientes y es una de las prioridades para nuestra compañía, por este motivo estamos llevando a cabo importantes actuaciones desde el punto de vista de la sostenibilidad tanto a nivel nacional como internacional.  Cómo, por ejemplo:
Optimización de los planes de transporte, un incremento estable en los factores de carga de nuestras líneas de transporte por carreteras, la aplicación de los estándares medioambientales europeos a todos nuestros subcontratistas de transporte, un Entrenamiento regular para los conductores sobre cómo controlar el consumo de combustible y las emisiones, fomentando el desarrollo de nuestra actividad de “embalaje sostenible”, y por supuesto apostando por soluciones de transporte multimodal que combinen transportes más respetuosos con el medio ambiente como el transporte marítimo o el ferroviario, de los que GEFCO ya realizaba un uso sustancial. En este sentido hay que destacar que hemos incrementado el transporte por medios distintos a la carretera (aéreo, marítimo y ferroviario), representando hoy en día el 25% de nuestras operaciones, en comparación con la media europea que es de un 17%.

Y en el área de responsabilidad social, ¿qué política están desarrollando?
GEFCO desarrolla una política de responsabilidad social propia a escala global. En 2010, GEFCO se unió al Global Compact de la ONU y a finales del 2009 estableció un Acuerdo Global sobre Responsabilidad Social Corporativa en 22 de sus filiales. Recientemente este acuerdo se ha ampliado a las 24 filiales de GEFCO en todo el mundo. El Acuerdo Global sobre Responsabilidad Social Corporativa es una herramienta para la acción social, y ofrece a los empleados un conjunto de directrices para una conducta ética y responsable en función de su rol o labor en la compañía. Desde su firma en 2006, GEFCO ha realizado más de 300 acciones concretas, incluyendo 63 en 2010. La mayor parte de ellas están enfocadas a cuatro áreas principales: la salud, seguridad y condiciones laborales; el respeto por los derechos humanos fundamentales; la eliminación de la discriminación y promoción de la igualdad; y el diálogo social. 
 

Con esta entrevista continúa el panel de encuentros que el Gabinete de Comunicación del CME está realizando con los socios. En esta ocasión nos dirigimos a  D. Luis Arbulu Presidente y a D. Iñaki Arbulu, Consejero Delegado y Director General del Grupo Arbulu.
Grupo Arbulu es un grupo empresarial cuyas actividades son la distribución, instalación, mantenimiento, servicio postventa de equipos electrónicos navales, comunicaciones satelitarias y aplicaciones asociadas, a través de las empresas NAUTICAL, CRAME y Aage Hempel; así como el desarrollo, fabricación y comercialización de soluciones innovadoras a través de la empresa Marine Instruments, S.A. con una facturación total de 56M€.
Los principales sectores a los que se dirigen son  astilleros, mercantes, pesqueros de altura (atuneros y arrastreros), pesqueros de bajura, megayates y red de distribución de electrónica naval con una cartera de más de 6.000 clientes y 11.000 buques, con más de 4.000 atenciones técnicas anuales.
 

El Grupo Arbulu cuenta con unos 200 empleados, desarrolla tecnología propia y tiene oficinas en tres continentes distintos ¿no es eso un poco atípico para una PYME española?
Si bien es cierto que las estadísticas apuntan a que las empresas españolas no invierten en I+D y no tienen presencia internacional, pensamos que Grupo Arbulu  no es en este sentido original,  ya que en  nuestro sector empresas del mismo tamaño o incluso más pequeñas están invirtiendo en innovación y apostando por la presencia internacional, quizá no con la amplitud y la gama  servicios que ofrece el Grupo pero si  es habitual encontrar actualmente a empresas muy activas en el mercado. Lo difícil es hacerlo bien.

¿Cuál ha sido el secreto del éxito?
El secreto está en invertir en las necesidades del cliente.  Si una compañía está cerca del cliente, le escucha, atiende, y responde a sus necesidades  y le aporta soluciones, la consecuencia lógica entonces, es innovar e invertir  en investigación y desarrollo, e internacionalizarse. Tratamos de seguir a nuestros clientes de la misma manera que las gaviotas siguen a los pesqueros.
No existe una pócima mágica, que te lleve al éxito, es el resultado del trabajo de muchos años. Grupo Arbulu, como empresa familiar, tiene una visión a largo plazo estableciendo  relaciones duraderas con los clientes, con los proveedores y con los empleados, generando asi confianza que se transmite  como valor  entre todos los miembros de la organización y esto, es parte esencial del éxito.

Desde esa visión internacional, ¿Cuál es la situación actual del sector marítimo español? ¿Cómo valora la competitividad del sector marítimo español?
La situación  en España, especialmente la nueva construcción de buques, es muy  preocupante, y puede suponer un punto de inflexión que termine dejando esta actividad industrial desmantelada y marginal. Es por ello que  hay que realizar mucho más esfuerzo para ser más competitivo, mejorando la eficiencia y simultáneamente buscar nuevos mercados tanto en ámbito internacional como nuevos mercados emergentes.
Los sectores en los que Grupo Arbulu actúa, la nueva construcción es la más afectada por la crisis actual. La pesca (cuotas, sostenibilidad del recurso, acuerdos pesqueros, etc. ) ha tenido un descenso paulatino y constante, pero es un sector que se ha ido adaptando y la de pesca está muy internacionalizado, lo que le ha permitido ser competitivo.
Desde Grupo Arbulu, hace ya más de 10 años, preveíamos este descenso paulatino y para compensar esta situación de mercado en el sector pesquero apostamos introducirnos en nuevos mercados, como suministro y servicio a  buques mercantes (navieras), participación en concursos público (escuelas náutico-pesqueras, Armada, Vigilancia Aduanera, etc.) distribución etc.,  ello nos ha  aportado la capacidad para cubrir nuevos mercados. Para ello la incorporación al Grupo de CRAME ha sido muy importante. La implantación internacional allí donde nuestros clientes nos requerían, también ha sido muy importante.
Posteriormente, a finales de 2008, incorporamos al Grupo  la empresa danesa Aage Hempel, líder internacional en el servicio a buques mercantes, con empresas filiales en Marruecos, Malta, Portugal y próximamente en Panamá, ha supuesto un paso más hacia la diversificación e internacionalización del Grupo, siempre dentro de lo que sabemos hacer, electrónica naval y comunicaciones satelitarias.
Con la creación en el año 2003 de Marine Instruments, empresa dedicada a la investigación, desarrollo e innovación (I+D+i) y fabricación de equipos de electrónica naval especializado, volvimos a apostar por la diversificación vertical de producción, con un componente esencial de innovación.
La competitividad del sector marítimo español pasa por estar cerca del cliente, allí donde esté, y atender sus necesidades a satisfacción e innovando.  En definitiva lograr ser más eficiente.

¿Cuáles son los principales problemas y retos a los que se tiene que enfrentar el Grupo Arbulu en la actualidad?
El principal reto es seguir creciendo y seguir mejorando la productividad mediante la innovación en procedimientos y en productos y servicios para los clientes. Aunque las nuevas construcciones están disminuyendo, la flota pesquera sigue demandando sistemas para discriminar mejor la pesca en línea con el sostenimiento del recurso pesquero. Además, común a este mercado y al de buques mercantes, la tecnología contribuye al ahorro efectivo del combustible y reducción de emisiones.
El desarrollo de aplicaciones específicas de la tecnología para uso de estudios medioambientales marinos concretos, estudios oceanográficos, etc. es un potencial mercado en el que ya se está trabajando.
En la actualidad están generalizados los sistemas de control y seguimiento de flotas que facilitan al armador en su explotación así como el  control  efectivo de las autoridades. Un ejemplo reciente en España, siguiendo la normativa comunicaría es la implantación del diario electrónico de pesca.

¿Cómo ven al Grupo Arbulu dentro de 10 años? ¿Y al sector marítimo español en general?
Es difícil saber cómo será la situación en diez años. Seguramente habrán cambiado muchas cosas pero las empresas del Grupo mantendrán el mismo objetivo que tienen hoy, es decir, estar siempre cerca de nuestros clientes, sus necesidades, y buscando soluciones que les aporten valor. Es preciso replantearse la empresa todos los días…si fundáramos hoy la empresa ?cómo lo haríamos? Y comparar con la organización hoy. Esto nos indica de forma clara el camino que debemos de seguir. Esto es un proceso permanente y constante que realizamos la dirección de Grupo Arbulu.
La globalización actual te invita a no tener fronteras, a estar en constante movimiento siguiendo los pasos de los clientes. Y la tecnología actual de comunicaciones te permite estar en cualquier parte del mundo en permanente contacto. Y por ello decidí (Iñaki Arbulu) hace dos años, prescindir de mi despacho. Los despachos son, la mayoría de las veces, una madriguera,  un refugio cómodo, que hace perder agilidad y cercanía al mercado, buscando nuevas oportunidades. Y esto lo fomentamos a todos los niveles de la organización.
Pero por supuesto no podemos olvidarnos del cliente habitual, del mercado local, al que hay que cubrir sus necesidades. El proceso de globalización, en algunos casos, más bien parece, el de huida. La internacionalización hay que hacerla pensando en el largo plazo, sostenible en el tiempo, y, una vez más, con objetivo de cubrir las necesidades de los clientes, con criterios de eficiencia y productividad, que reportará, además, ventajas competitivas para atender al mercado local. 
Actualmente Grupo Arbulu tiene las  oficinas centrales en Madrid, y disponemos de oficinas comerciales y técnicas en los principales puertos españoles y  en Ecuador, Panamá, Costa de Marfil y Seychelles,  Marruecos, Gibraltar, Malta, Portugal y un centro de investigación, desarrollo e innovación y fabricación en Nigrán (Pontevedra).
La expansión internacional más inmediata será América y África, así como otros posibles segmentos de mercado dentro de la electrónica naval y comunicaciones. 

 Desde su experiencia, en la internacionalización de sus empresas, ¿cómo la están llevando a cabo? ¿Están creando empleo?
No hay otra salida. El mundo se ha quedado pequeño y para entender la globalización  es preciso mirar el mundo desde la luna, o mejor dicho, desde Google. Sin embargo hay que insistir en que la internacionalización no debe hacerse como huida, sino con sentido común, contando con una buena capitalización, una situación económica saneada, utilizar recursos propios, y  con una visión a largo plazo.
La internacionalización tiene que ser asumida no solo por la Dirección de la empresa sino por toda la organización y es necesaria la disposición de todos los profesionales que la componen. Es una excelente oportunidad de mejora profesional y empresarial.
En Grupo Arbulu estamos organizados por Áreas de Actividad, con responsables completos de la misma, y de su contribución a los resultados e incluyendo zonas geográficas.as geográficas, fomentando una visión global del negocio y de la actividad específica del cliente en cualquier parte del mundo. De este modo se logra, una vez más, atender de la forma más optima al cliente, compartiendo todo el conocimiento y experiencia de la organización, con recurso humano, también, con visión global.
Esta visión internacional está haciendo que el Grupo cree empleo, nacional e internacional. Como dato en los dos últimos años se han incorporado 20 profesionales, al grupo, un incremento del 10%,, en un mercado nacional decreciente.  Pero existe la dificultad es encontrar profesionales cualificados no sólo en España,  en todos los niveles ingeniería, formación profesional en electrónica. Y una dificultad añadida no es tanto encontrar profesionales técnicamente preparados, sino que tengan el espíritu de compromiso y que se “embarquen” en estos proyectos.,
Y desde su experiencia como innovadores ¿qué se puede hacer para aumentar la innovación realizada por empresas españolas?
Para innovar  hay que ser muy rápido, muy ágil, cada vez es más fácil  acceder al conocimiento,  y está obsoleto en menos de 6 meses. Ofrecer productos o servicios de calidad, con mejor precio, es la clave, junto con la innovación. Se tiene que trabajar de forma más eficientemente,  esto es la mayor innovación.

¿Desde cuándo pertenece su organización al CME? ¿Ha sido positiva esta experiencia? ¿Qué ventajas tiene para su organización  la pertenencia al CME?
El Grupo Arbulu es Socio Fundador, sentimos que siendo empresa líder en España y entre las 10 primeras a nivel mundial, que era nuestra obligación formar parte del Clúster Marítimo Español. Por desgracia la actividad diaria nos impide promover más iniciativas vía CME, pero nos resultan muy interesantes las actividades que se están programando, por ejemplo los Desayunos de Trabajo, que aportan temas de actualidad y valor para los socios, así como el conocimiento personal de puestos de relevancia en el sector, tanto públicos como privados.
 

¿Cómo le gustará ver al CME dentro de 5 años?
El Clúster como cualquier asociación debe tener una visión a largo plazo,  ser una institución ágil, preparada, con estructura ágil y eficaz,  y cercana a la Administración para hacer, tras identificar los intereses comunes del sector, trasladarlos a la Administración y a todos aquellos organismos que jueguen un papel importante en el sector.
 

Con esta entrevista continúa el panel de encuentros que el Gabinete de Comunicación del CME está realizando con los socios. En esta ocasión nos dirigimos a Javier García-Atance, Presidente Ejecutivo del Grupo ATISAE y desde Febrero de 2010, Secretario del Cluster Marítimo Español.

ATISAE, es un grupo empresarial dedicado a la prestación de servicios de “Evaluación de la conformidad”, entre los que se encuentra la verificación del cumplimiento de los Reglamentos emanados de las Administraciones Públicas en materia de Seguridad Industrial, Inspecciones Técnicas de Vehículos, Construcción, Telecomunicaciones, Medio Ambiente , Energía y Prevención de Riesgos Laborales.
 

 

Javier García-Atance, Presidente Ejecutivo del Grupo ATISAE. Ingeniero Naval de formación, es Miembro del Consejo Rector del CEOC (Confederación Europea de Organismos de Control), Miembro de la Junta Directiva de ENAC (entidad Nacional de Acreditación y Certificación), y desde febrero de 2010 es Secretario General del Clúster Marítimo Español

ATISAE, es un grupo empresarial dedicado a la prestación de servicios de “Evaluación de la conformidad”, entre los que se encuentra la verificación del cumplimiento de los Reglamentos emanados de las Administraciones Públicas en materia de Seguridad Industrial, Inspecciones Técnicas de Vehículos, Construcción, Telecomunicaciones, Medio Ambiente , Energía y Prevención de Riesgos Laborales.

Adicionalmente se prestan otros servicios fuera del ámbito estrictamente reglamentario, como son: La Consultoría y Asesoría en los campos de Telecomunicaciones, Energía, Control Técnico en la Construcción, Formación, Medio Ambiente, Sistemas de Gestión, y Automoción.

ATISAE fue creada en 1964. Hoy en día cuenta con un equipo humano de 1750 empleados y una amplia red de más de 60 delegaciones repartidas por España, Portugal, Argentina y Chile, que facilitan la estrecha relación entre la empresa y sus clientes.

Usted es Ingeniero Naval,   y  ATISAE no cuenta hasta ahora con una división marítima, ¿cómo/cuando  comienza ATISAE  su relación con el sector marítimo/naval?

Hasta ahora a lo largo de la trayectoria profesional de ATISAE hemos venido haciendo intervenciones para armadores y para astillero, así como para la industria auxiliar marítima. Hemos llevado a cabo estudios de investigación en laboratorio metalúrgico sobre causas de roturas y fallos en elementos del buque: motos, ejes, hélices, recipientes, etc.. Concretamente implantamos un sistema de control ultrasónico para la fundición de hélices de grandes petroleros en las instalaciones de Navalips en Cádiz.
A partir del año 2000 ATISAE se ha convertido en Entidad Colaboradora de la Inspección de Buques de Marina Mercante, creando la sociedad Iusavant, dedicada a la  Inspección de Seguridad de embarcaciones de hasta 24 m de eslora.
Es nuestro deseo colaborar con dicha Dirección General, al igual que venimos haciéndolo con la Dirección General de Seguridad del Ministerio de Industria desde hace muchos años.
La Administración debe ampliar su colaboración con entidades privadas y en el sector marítimo, dicha colaboración es muy necesaria.

¿Qué servicios ofrece Ius Avant?
IusAvant es una entidad colaboradora de la Dirección General de la Marina Mercante para la inspección de embarcaciones de recreo, las comúnmente llamadas itb´s.
Su actividad consiste en una revisión completa de la embarcación de recreo en todos sus puntos, así como del material de seguridad que es necesario llevar a bordo.
Asimismo, IusAvant ha obtenido recientemente la acreditación como Organismo notificado para la evaluación de la conformidad de las embarcaciones de recreo y sus componentes, dicha acreditación comprende toda la unión europea y asegura que las condiciones de una embarcación en su comercialización cumple la normativa de seguridad y fabricación necesaria.
Actualmente iusAvant está a punto de acreditarse como entidad de formación, tanto para la náutica deportiva, como para la formación profesional necesaria para embarcar. IusAvant cuenta con un centro de formación en primera línea de playa de Cartaya, en la provincia de Huelva.
IusAvant tiene una plantilla de más de 20 técnicos, con suficiente formación y alta experiencia marítima, que pueden dar servició y solución en todo el ámbito marítimo.
Uno de los objetivos del Grupo ATISAE es desarrollar su aspecto marítimo en el futuro y iusAvant como entidad es una buena herramienta para ello.

Pasados estos  10 años, ¿cómo ve el desarrollo del sector de la náutica de recreo?
El sector de la náutica de recreo ha sufrido un proceso similar al desarrollado por el resto del sector económico español.
Ha tenido un importante desarrollo entre los años 2004 a 2008, sufriendo un fuerte retroceso en los años posteriores. En éste año 2011 se aprecia una estabilización en la caída, que hace mirar el futuro con algo de optimismo.
Esperamos que con las iniciativas legislativas ya en marcha se potencie el mismo de manera adecuada.
¿Debería el Gobierno/ Estado apostar por el sector de la Náutica de recreo,   como generador o motor económico para salir de la crisis, dadas las excelentes condiciones con las que cuenta España para la explotación de dicha actividad
Es imprescindible que España deje de vivir de espaldas al mar y comience a ver en él un importante activo para el desarrollo.
Para relanzar éste sector es imprescindible vencer las históricas trabas administrativas y legales que le afectan, y que hace que España, a pesar de sus indudables condiciones geográficas y climáticas esté muy lejos del resto de países del entorno en cuanto a desarrollo del mismo.
La administración se está dando cuenta de la importancia del sector náutico, de que su desarrollo es un elemento clave para el desarrollo económico de España y se empiezan a tomar medidas legislativas que contribuyen a ello.
Por eso es imprescindible avanzar en éste camino y aplicar todos los esfuerzos posibles en acelerarlo, debemos concienciarnos desde todos los sectores que intervienen en el ámbito náutico de la importancia del mismo y colaborar en su desarrollo.
 

Debería la UE establecer una política común proteccionista respecto de los astilleros asiáticos?,
Uno de los objetivos indicados en el Libro Azul de la UE, consiste en promover la creación de una red de Clústers Nacionales Europea para aumentar la competitividad y naturalmente defenderse mejor frente a la agresividad de los astilleros asiáticos

Se plantea ATISAE  potenciar o desarrollar su relación con el sector marítimo

Se ha creado la Unidad de Negocio Marítima (Naval), con la finalidad de potenciar la presencia de ATISAE en  diferentes áreas: parques eólicos offshore, consultoría para la obtención del Sello Naval de la Industria Auxiliar  Marítima, formación en Ingeniería del Mantenimiento de Buques. Así como  tener una mayor presencia en los diferentes astilleros y puertos del Estado en los campos reglamentarios y en coordinación de Seguridad en las construcciones de buques

Afirma que  España vive de espaldas al mar, ¿cree que sería un avance importante para nuestro país el incluir en la enseñanza obligatoria, como ya hacen otros países europeos una asignatura de ciencias del mar?
Creo firmemente que la longitud del territorio marítimo español así como la superficie de aguas interiores tan elevada hace necesaria la implantación y desarrollo de una política marítima importante, sería de gran utilidad la enseñanza obligatoria de alguna materia relativa a Ciencias del Mar.
 

Con esta entrevista continúa el panel de encuentros que el Gabinete de Comunicación del CME está realizando con los socios. En esta ocasión nos dirigimos a Sergi Sauri, Responsable del Área de Transporte Marítimo del Centro de Innovación del Transporte - CENIT. Este centro de investigación se creó en el año 2001 como consorcio entre la Generalitat de Cataluña y la Universidad Politécnica de Cataluña (UPC). Su misión es generar conocimiento sobre el transporte y transmitirlo a la sociedad.

 

El CENIT es un centro público de innovación e investigación del Transporte creado en el 2001 con sede en Barcelona. Actualmente tiene una plantilla de 35 personas. Su objetivo principal es analizar el transporte como sistema: operaciones, logística, economía del transporte y organización del sector transporte. Sergi Saurí es el responsable del área de transporte marítimo y logística portuaria. Profesor de Transportes de la UPC en la Escuela de Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos y la Facultad de Náutica. Es Doctor Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos por la UPC y Licenciado en Economía por la UB. Ha sido visiting scholar al MIT.

¿Cuál es la principal actividad de su organización? ¿Cuáles son sus contribuciones al sector marítimo?

EL CENIT es un centro público de investigación e innovación del transporte. Se analiza el transporte desde el punto de vista sistémico: desde la mejora de las operaciones en una terminal de contenedores hasta la organización empresarial del sector marítimo. Se trabaja en optimización de procesos, logística y economía del transporte. Dentro de las diversas áreas de actividades del centro, una de las más importantes es la de transporte marítimo y logística portuaria. A título de síntesis, hay tres grandes líneas de investigación dentro de esta área: economía del transporte marítimo y portuario (demanda, costes, tarifas, regulación, etc.), terminales portuarias (optimización de operaciones, diseño de terminales, etc.) y logística del sector portuario y marítimo (routing en líneas marítimas, competitividad portuaria, etc.). Por ejemplo, trabajamos en los requerimientos que debe cumplir el diseño de los buques a efectos de la rentabilidad de su explotación o en la configuración de las bodegas para aumentar productividad de las operaciones de carga y descarga que tienen lugar en el interior de éstas. Los resultados de nuestro trabajo se transfieren al sector empresarial en forma de innovación y formación.

¿Cree que hay cultura de innovación en el sector empresarial?

La actitud de las empresas hacia la innovación depende del nivel de competencia en que estén sometidas. Un claro ejemplo de ello es el de las terminales portuarias. Por un lado, el sector de las terminales de contenedores, cuyo mercado se mueve a escala internacional y con clientes que exigen cada vez mayores productividades, está viviendo una acelerada automatización de sus procesos. Es un sector muy abierto a cualquier innovación que implique una mejora de su productividad, por muy pequeño que sea este incremento. Por otro lado, otros segmentos del mercado de terminales portuarias, por el contrario, son más reacios a incorporar innovaciones, a menos que vean de un modo muy claro que éstas implicarán una sustancial mejora de los procesos y/o producto.
Otros integrantes del sector marítimo, como navieras, astilleros e ingenierías están siendo cada vez más receptivos a la incorporación de la I+D y la empiezan a contemplar como una componente importante de su organización. Muestra de ello es que cada vez es más frecuente encontrar empresas con departamento de I+D.
A pesar de este cambio de actitud, aún queda camino por recorrer: no sólo es necesario hablar de innovación y participar en encuentros, hay que creérsela e invertir dinero y esfuerzo en ello.

¿Y la Administración Pública?

En los últimos años ha hecho y está haciendo un gran esfuerzo en I+D. No obstante, hay dos aspectos en los que se debería de mejorar. Primero, sectorizar las ayudas y convocatorias a las necesidades de cada sector empresarial. No se puede hacer una generalización de la I+D. Conviene priorizar sectores, partir de la situación actual de cada uno de ellos y detectar los puntos clave de innovación de cada uno. No tiene nada que ver la I+D en el sector de la sanidad con la del marítimo, y ello se debe de reflejar en los instrumentos de ayuda a la I+D. Un segundo aspecto de mejora concierne a la investigación fundamental (aquella parte de la investigación que no tiene una aplicación inmediata a la sector empresarial, pero que es básica para que la innovación avance a largo plazo). Actualmente, la mayor parte de los instrumentos de ayudas de las Administraciones Públicas están pensados para obtener productos a corto plazo con los que las empresas puedan ser competitivas, pero conviene invertir también en el futuro: la investigación cuyos resultados será la base de las innovaciones futuras.

¿Qué caminos atisba que seguirá la I+D en el sector marítimo?

A corto y medio plazo, se irá continuando avanzando en la mejora de los procesos y productividades basados en las aplicaciones tecnológicas. A grandes rasgos, y con el riesgo de simplismo que ello supone, actualmente la I+D se basa en la implementación de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación partiendo de una organización de la producción (donde estaría el diseño de los buques y de las terminales, por ejemplo) que no ha cambiado radicalmente. A largo plazo, las mejoras sustanciales procederán de transformaciones de esta base fundamental de la organización de la producción: nuevos conceptos de buques (buques Ro-Pax modulares, por ejemplo), de terminales (terminales “flotantes” o automatización de la carga rodada), etc.

¿En qué ha afectado la actual crisis a la I+D?

Ha habido dos cambios importantes. En primer lugar, una reducción sustancial de los fondos públicos destinados a la investigación, especialmente a la fundamental (la que no tiene una aplicación inmediata al sector empresarial). En los últimos años hemos asistido a un crecimiento importante de los centros de innovación e investigación, tanto en sus dimensiones como en su cantidad, que ha quedado parado con la crisis. En segundo lugar, la actual investigación e innovación está muy orientada a la obtención inmediata de resultados que sean comercializables y que permitan la internacionalización de las empresas españolas. Ello ha venido muy motivado por el cambio de política de las Administraciones Públicas en cuanto a instrumentos de ayuda de I+D: centrados en las empresas y con resultados tangibles a corto plazo. Como consecuencia y como aspecto positivo, esto está obligando a una estrecha colaboración entre empresas y centros de innovación e investigación, que tradicionalmente había sido una asignatura pendiente en este país. Precisamente la clave de estos centros para superar la crisis, como es nuestro caso, radica en su capacidad para dar respuesta a las necesidades de innovación del sector empresarial y atraer capital privado.

¿Desde cuándo pertenecen al CME? ¿Qué ventajas suponen para su organización la pertenencia al CME?

Pertenecemos al CME desde hace pocos meses. Como centro público de investigación e innovación, dentro de nuestros objetivos fundamentales está apoyar la innovación del sector empresarial en general y del marítimo en particular. Para ello es fundamental conocer de cerca la realidad del sector marítimo español y partir de ahí detectar sus necesidades de innovación. Nuestro trabajo se ha de basar en la colaboración estrecha con las empresas y ha de ser para las empresas. En este sentido, para nosotros es muy importante estar al CME y participar activamente, tanto en los encuentros sectoriales como en los grupos de trabajo.
 

Con esta entrevista continúa el panel de encuentros que el Gabinete de Comunicación del CME está realizando con los socios. En esta ocasión nos dirigimos a ANAVE (ASOCIACIÓN DE NAVIEROS ESPAÑOLES). Los 50 miembros integrados en ANAVE representan la práctica totalidad del sector naviero español, que engloba además a dos empresas extranjeras.

A continuación Adolfo Utor, Presidente de ANAVE y de la naviera Balearia, nos comenta los temas más importantes que afectan al transporte marítimo en nuestro país.

Adolfo Utor Martínez es Presidente de la Asociación de Navieros Españoles, organización empresarial de ámbito nacional, constituida para la coordinación, representación, gestión, fomento y defensa de los intereses de las empresas navieras españolas.

Son miembros de ANAVE la inmensa mayoría de las empresas navieras españolas y alguna extranjera  con intereses en España. En total, cerca de 200 buques con más de cuatro mi-llones e GT.

¿Qué papel juega el transporte marítimo en el conjunto de actividades representado en el Clúster Marítimo Español?

Para comprender la importancia económica del transporte marítimo basta considerar la ex-traordinaria magnitud del volumen de mercancías que se transportan cada año. Según Clarksons, en 2010 se transportaron por mar, en todo el mundo, la inmensa cifra de 8.300 millones de toneladas de mercancías, con un aumento del 7,3% respecto del año precedente.

 Para satisfacer esta demanda, según Lloyd’s Register Fairplay, existían en el mundo (a 1 de enero de 2010) unos 54.000 buques mercantes de transporte con un arqueo bruto (GT) total de 840 millones y unos 1.250 millones de toneladas de peso muerto (tpm).

 Pero se entiende aún mejor la importancia de este sector cuando se analiza la naturaleza de las cargas transportadas: combustibles casi la mitad en tonelaje (crudo y productos del petróleo, carbones y gas natural); materias primas fundamentales para industrias metalúrgi-cas básicas, como la siderurgia y la del aluminio; minerales de todas clases, notables canti-dades de cereales y otros productos agrícolas y una cantidad creciente de productos manu-facturados de todo tipo, que se transportan principalmente en contenedores.

 Dentro del conjunto de sectores que integran el Clúster marítimo, el transporte marítimo juega un papel central, porque no sólo incluye a sus agentes directos, como empresas navieras, puertos, servicios portuarios,… sino que, obviamente, condiciona de forma decisiva la actividad de otros segmentos del Cluster, como la construcción naval, servicios marítimos y auxiliares de todo tipo (técnicos, jurídicos, financieros), formación,… Una parte sustancial de las actividades marítimas giran en torno al transporte marítimo, y de forma particular en torno a las empresas navieras,  centro de decisión e influencia de una buena parte del sector.

¿En qué situación ha cerrado el sector naviero español el año 2010?

Según los datos de que disponemos, aún provisionales, la flota mercante de transporte ope-rada por empresas navieras españolas experimentó la siguiente evolución en el último año:

 

 

El aumento de GT, a pesar del importante descenso del número de unidades, se debe al alta de varios gaseros LNG de elevado tonelaje.

Por lo que se refiere a ANAVE, actualmente tenemos 50 empresas asociadas, con 197 bu-ques que suman más de 4 millones de GT, en realidad, más tonelaje que la flota total con-trolada por las navieras españolas, ya que tenemos algún miembro extranjero y además algunos buques que pertenecen a navieras extranjeras y están operados por navieras espa-ñolas bajo contratos de fletamento.

¿Qué actuaciones necesita específicamente el sector naviero en España para mejorar su situación?

Sobre esto podríamos estar hablando mucho tiempo. Por ser muy breve diría que es nece-sario mejorar la competitividad de los buques españoles y que para eso son necesarios cambios en muchos aspectos: una revisión en profundidad del sistema de negociación co-lectiva, que comporte un cambio en el modelo de relaciones laborales, con un marco retribu-tivo flexible adaptado a los resultados y a la productividad; es necesario desterrar el modelo de derechos consolidados;  mayor flexibilidad en la contratación de ciertos porcentajes de tripulantes no comunitarios, lo que, en mi opinión, no supondría una amenaza al empleo de comunitarios, sino todo lo contrario, ya que la competitividad de las empresas es la única  garantía de estabilidad en el empleo. Y todo esto exige, en muchos aspectos, un cambio de cultura en la Administración, en los empresarios y en los trabajadores. En este sentido es muy necesario una apuesta más decidida de la Administración española hacia el  sector Naviero, esto afecta a múltiples aspectos, legislativos, financieros, laborales. El transporte marítimo ha de abandonar el último puesto en la Agenda de modos de transporte de nuestros Gobiernos, debemos copiar a otros países, como Alemania, Italia, o Inglaterra, dónde las flotas y las empresas Navieras son debidamente atendidas.

¿Hasta qué punto es atribuible a la coyuntura económica de nuestro país la gran brecha que se ha abierto entre la evolución del comercio marítimo a nivel internacional respecto a España?

Como es sabido, las variaciones (positivas o negativas) de la demanda de transporte marí-timo vienen directamente condicionadas por las de la actividad económica. El hecho de que la recuperación del comercio marítimo esté siendo mucho más lenta en España que en otros países europeos no hace sino reflejar la evolución de nuestra economía en comparación con la mundial.

 

Los datos ya disponibles apuntan a que en 2010 el comercio marítimo mundial de mercancías creció un 7,3%. Algunos puertos europeos, como Rotterdam y Amberes, lo hicieron por encima del 11%, mientras que España, con un 4,4%, se queda atrás en la recuperación.

 Pero, como muestra el gráfico, el desfase se inició más atrás. El ritmo de crecimiento del comercio marítimo español, que resultaba a grandes rasgos equivalente al del comercio mundial hasta 2006, comenzó a continuación a quedarse rezagado. Aún con la ligera recuperación apuntada en 2010, el tráfico marítimo español está aún muy lejos de los máximos alcanzados en 2007 y se sitúa en los niveles de 2004.

 
¿Qué perspectivas manejan para el medio plazo? ¿Algún rayo de luz en el horizonte?

En el ámbito internacional, con vistas a este año 2011 y al medio plazo, las perspectivas de evolución de la demanda son positivas. Pero hay que tener muy en cuenta también la evolu-ción previsible de la oferta de transporte, que, por cierto, se puede estimar con mucha mayor precisión que la demanda, porque conocemos la cartera de pedidos y las entregas progra-madas para cada año. La cartera de buques que se van a entregar, sobre todo en los próxi-mos 2 años, es próxima al 30% de la flota existente para petroleros y portacontenedores y supera el 55% en el caso de los graneleros.

 Estas incorporaciones de buques van a superar, sin duda alguna, y de forma muy notable, al aumento de la demanda, con lo que la situación de los fletes se mantendrá a la baja previsi-blemente al menos un par de años.

 Dicho de otra forma, aunque la crisis financiera y económica a nivel mundial parece ya supe-rada, nos esperan aún tiempos muy duros para el sector naviero, tanto internacional como, muy especialmente, en nuestro país, porque aquí la recuperación está siendo más lenta, como ya hemos dicho.

Una de sus aspiraciones es la del tratamiento del marítimo como un sector estratégico en nuestro país. ¿Qué opinan de la clara apuesta de Fomento por otros medios de transporte, especialmente el ferrocarril?

Las inversiones a fondo perdido y sin retorno económico que se están haciendo en el ferro-carril, especialmente en el AVE, como prevé el PEIT y sus recientes revisiones no sólo son varios órdenes de magnitud superiores a las de otros sectores del transporte, sino que, sobre todo, no tendrán que ser necesariamente sufragadas directamente por los usuarios (a diferencia de los puertos y aeropuertos, a los que, por ley, se les exige ser autofinanciables). Es evidente que se ha vivido una fiebre ferroviaria ligada al crecimiento económico de los últimos años, padecida por todos los gobernantes. Pero, nunca mejor que en estos tiempos de crisis, resulta evidente que los recursos públicos no son ilimitados y no tiene sentido pre-tender que cada ciudad española tenga una estación de AVE, mientras otros modos de transporte se encuentren huérfanos.  No debo ser yo el que cuestione la rentabilidad de las millonarias inversiones en el ferrocarril de alta velocidad, aunque como naviero he podido sufrir las consecuencias económicas de la alta velocidad por mar, eso sí con cargo a la cuenta de resultados propia y no a la del Estado.

Y, si hablamos del transporte ferroviario de mercancías, las inversiones deberían ser aún más realistas: no tiene sentido pensar que el crecimiento del tráfico previsto en algunos puertos se va a canalizar exclusivamente mediante el ferrocarril: es necesario mejorar también los enlaces por carretera. Hay que tener en cuenta además que las inversiones realizadas en las vías de alta velocidad no son aprovechables para las mercancías.

Los navieros pedimos que, ya que no hay dinero de los Presupuestos Públicos dirigido al transporte marítimo, al menos se dé máxima prioridad a aquellas inversiones en carreteras y ferrocarril que consistan en mejorar los accesos a los puertos. Esto redundará, indirecta-mente, en una mejora de la calidad del servicio del transporte marítimo a los clientes y de su competitividad. Y, en comparación con las inversiones previstas para el AVE, estaríamos hablando de cantidades realmente marginales.

Entre otros aspectos, se alega el menor impacto ambiental del buque frente a otras formas de transporte. ¿Tiene datos comparativos de emisiones de CO2 por carga transportada en distintos modos?

La fuente más reciente y fiable es un estudio de la OMI de septiembre de 2008. Del mismo se deduce que, en promedio, las emisiones del tren son 3 veces las de los buques y las de la carretera 6,5 veces.

 

 

 

Este estudio no incluye el transporte aéreo. Pero un informe del Ministerio Sueco de Medio Ambiente lo estima en unos 540 gr/(t x km) (unas 27 veces las del transporte marítimo por unidad de transporte).

Este reducido impacto medioambiental es, sin duda, una de las armas más valiosas del sector. Además, ANAVE siempre ha manifestado su apuesta por la OMI en esta materia. Pero, a veces alegan que la regulación en materia medioambiental es excesiva y difícil de cumplir. ¿En qué aspectos la consideran excesiva y hacia dónde piensan que deberían ir encaminados los avances en materia medioambiental?

Hoy día ya se acepta con generalidad que el buque es el medio de transporte más sostenible. Pero, para que siga siéndolo aún más en el futuro, el sector debe mantener su compromiso con el medio ambiente. Por ello, es cierto que en general apoyamos plenamente las normas medioambientales, siempre que se acuerden por la OMI, de tal modo que se apliquen de la misma manera a los buques de todas las banderas y en todo el mundo.

Precisamente por eso, hemos criticado algunas propuestas normativas de la Unión Europea que han amenazado con romper la uniformidad del marco normativo internacional. Si cada país o región tuviese sus propias normas, el comercio marítimo resultaría inviable. Tampoco nos parece adecuado que se establezcan exigencias a aplicar en fechas concretas cuando aún no existe la tecnología necesaria para su cumplimiento. Dos ejemplos concretos recien-tes son el Convenio sobre Gestión de Aguas de Lastre y la regulación de las emisiones de azufre en el Anexo VI del Convenio MARPOL. Lo mismo podemos decir de las propuestas de la de Comisión Europea de reducir un 20% las emisiones totales de CO2 del transporte marítimo para 2020. El cumplimiento de ese objetivo no depende solo del sector, sino del crecimiento del comercio mundial. Podría darse la paradoja de que el objetivo de la Comisión Europea de disminuir las emisiones del transporte marítimo en un 20% impidiese el traspaso de más camiones de la carretera al barco, porque aumentarían las emisiones de CO2 del transporte marítimo, sin tener en cuenta que se conseguiría un descenso de las emisiones globales de CO2 a la atmósfera.

Es importante también reseñar que a la hora de aplicar normativas medioambientales a los distintos modos de transporte, éstas no deben observarse como compartimentos estancos, ya que cualquier endurecimiento de las normas de un determinado modo favorece a los otros. En este sentido se ha de tener más en cuenta que el transporte marítimo es el más sostenible medioambientalmente y en consecuencia merece un trato especial, consideración que no siempre se tiene en presente.

En pocas palabras: estaremos siempre a favor de avances en las normas medioambientales, en la medida en que sean acordadas en la OMI para su aplicación uniforme a todos los buques, sean técnicamente viables, esté en la mano del sector su cumplimiento y que no supongan una discriminación frente a otros modos de transporte, y si la hubiera esta debería ser positiva, por las razones ya expuestas.

¿Tiene ANAVE algún proyecto concreto para 2011 en el campo medioambiental?

En particular, el compromiso con el medio ambiente de las empresas navieras españolas, queremos que se materialice, este año 2011, con la puesta en marcha de un proyecto, en el que nos encontramos ya trabajando junto con el Instituto para la Diversificación y Ahorro Energético (IDAE), para reducir las emisiones que contribuyen al efecto invernadero de los buques controlados por empresas navieras españolas. Es pronto para dar detalles, pero esperamos que en breve tengamos perfilado este proyecto.

¿Qué papel puede jugar el Clúster Marítimo Español en las preocupaciones del sector naviero?

Desde mi punto de vista, y de todos los campos de actividad del Cluster Marítimo Español, resaltaría dos como especialmente importantes: el primero sería concienciar y difundir entre nuestros gobernantes y nuestra  sociedad en general, la importancia capital que el sector marítimo debe  tener para el desarrollo y la recuperación económica de nuestro país, por su situación geográfica, por sus condiciones de conectividad marítima, y por ser un país de servicios dónde el turismo y las actividades industriales vinculadas al mar ocupan un papel primordial.  La segunda sería servir de punto de encuentro de todas las actividades relacio-nadas con el mar, constituyéndose como un foro de debate permanente sobre las necesida-des y preocupaciones del sector y, en la medida en que no resulten contrarias a ninguno de los sectores asociados, promover acciones conjuntas que permitan la defensa de los inter-eses del sector.

Con esta entrevista continúa el panel de encuentros que el Gabinete de Comunicación del CME está realizando con los socios. En esta ocasión nos dirigimos a ANEN, Asociación Nacional de Empresas Náuticas, que es la asociación que aglutina al 90% del sector náutico en España.  Desde su fundación en el año 2006, se ha convertido en el referente oficial del sector, así como en el interlocutor oficial frente a la administración pública tanto de ámbito estatal y europeo, así como de ámbito autonómico y local.
A continuación Alejandro Landaluce, Director General de la entidad y miembro del Comité Ejecutivo del CME, en representación de la misma, nos comenta los temas más importantes que afectan a la náutica recreativa y deportiva en nuestro país.

 

EL SECTOR DE LA NAÚTICA DE RECREO SE SIENTE OLVIDADO POR PARTE DE LA ADMINISTRACIÓN A PESAR DE QUE GENERA  115.000 PUESTOS DE TRABAJO Y EN TÉRMINOS ECONÓMICOS SUPONE  5.536.000.000 EUROS DE VALOR AÑADIDO TOTAL  ¿POR QUÉ LA ADMINISTRACIÓN NO APOYA EXPLÍCITAMENTTE  AL SECTOR COMO DEBIERA, MIENTRAS EN OTROS PAÍSES SUS GOBIERNOS SÍ LO HACEN CON LEGISLACIÓN Y FISCALIDAD APROPIADA? ACTUALMENTE, ESPAÑA ES EL PAÍS EUROPEO CON MAYOR CARGA FISCAL, 18% DE IVA+ 12% DE IMPUESTO DE MATRICULACIONES, ES DECIR UN 30% DE IMPUESTOS.

En España existe un gran desconocimiento de la realidad y de lo que representa el sector náutico por parte de las diferentes instituciones gubernamentales, de la banca, de los medios de comunicación.., y  que en el caso de la Administración pública es uno de los factores que ha ocasionado esta falta de apoyo.  Esto unido a la falsa imagen que la sociedad percibe de la náutica de recreo, como una actividad exclusiva para gente con un alto poder adquisitivo, genera un estado de opinión poco favorable a este sector industrial en el que trabajan 115.000 personas y aporta 5,536 millones de euros al Valor Añadido Bruto. 

LOS EMPRESARIOS DEL SECTOR SIENTEN QUE EL SECTOR ESTÁ PENALIZADO ¿QUÉ NOS PUEDE DECIR AL RESPECTO?

Es una queja razonable, especialmente ante la actual situación de crisis que afecta a la náutica de recreo. Hay que tener en cuenta que este sector es especialmente sensible a situaciones de pérdida de confianza de los consumidores, porque sus productos y servicios no son bienes de primera necesidad.
La Administración penaliza, con unos impuestos sin igual en Europa, un sector industrial que, con apoyo y sobre todo con líneas de crédito orientadas a financiar la falta de liquidez y los stocks de los empresarios de este sector, puede aportar empleo y riqueza a nuestro país, ya que incide directamente en el desarrollo de un turismo náutico de calidad, un motor muy importante en la economía de nuestro país actualmente. Se acaban de presentar los datos referidos al turismo en España en el 2010 y a pesar de la crisis, seguimos creciendo en esta actividad económica y la náutica está ahí, entroncada de manera directa con esta actividad.

¿EL TRATO QUE DA LA ADMINISTRACIÓN AL SECTOR ESTÁ RELACIONADO CON EL HECHO DE QUE LA NÁUTICA DE RECREO ESTÁ HISTÓRICAMENTE ETIQUETADA COMO UNA ACTIVIDAD DE LUJO? ¿CUÁL ES LA REALIDAD?

En gran parte sí. Algo que es totalmente erróneo ya que es España el 87% del parque náutico actual lo conforman embarcaciones de menos de 8 metros de eslora.  Esto se debe en buena medida, a que estos barcos son los que están exentos del impuesto de matriculación que grava con un 12% su valor, además del 18% de IVA.
Pero el problema es la visión  totalmente equivocada de lo que representa un  yate de gran eslora : La Administración trata de penalizar con impuestos  al consumidor final de estos barcos -como un producto exclusivamente para disfrute de ricos-  y  de la industria que está detrás de la fabricación de un barco, de los puestos de trabajo que genera, se está obviando el consumo que efectúa en otros sectores, como en servicios turísticos de la zona donde se encuentre amarrado (restauración, manutención, combustible…), en puestos de trabajo de su tripulación, en mano de obra para su mantenimiento, reparación, etc., Todo esto propicia actividad en diferentes mercados y, en definitiva, ingresos para la economía nacional. En Italia, Francia o Inglaterra ocurre todo lo contrario, llegando incluso a favorecerse con descuentos en el IVA la compra de grandes yates. Por ello, son los líderes mundiales en este sector, el cual genera cerca de 500.000 empleos.

 

A PESAR DE QUE ESPAÑA ES LA NOVENA POTENCIA ECONÓMICA MUNDIAL,  SU SECTOR NAÚTICO DE RECREO NO OCUPA POSICIONES DE LIDERAZGO EN EUROPA O EN EL MUNDO. EL MERCADO NACIONAL ESTÁ COMPUESTO EN MÁS DEL 70% POR IMPORTACIONES ¿CUÁL ES LA RAZÓN, CUANDO SOMOS UNO DE LOS PAÍSES LÍDERES EN TURISMO, EL SEGUNDO PAÍS DE LA UE CON MÁS KILÓMETROS DE COSTA Y CON UN CLIMA PRIVILEGIADO PARA LA PRÁCTICA DE LA NAÚTICA DE RECREO?

Existen varios factores. Por un lado, está la fiscalidad desproporcionada de la náutica de recreo en España.  Una situación que hace que el  turismo náutico se dirija hacia zonas en las que la adquisición y el mantenimiento de un barco de recreo no resulte tan costoso.  Además, de las trabas fiscales, en España existen también trabas administrativas.  Somos un país en el que la obtención de un título para navegar cerca de la costa en un barco de pequeña eslora resulta muy complicado.  A lo anterior, se suman las dificultades para la matriculación y tenencia de embarcaciones, aunque en este sentido se ha avanzado bastante, gracias a la interlocución directa y la buena sintonía hoy en día existente entre la Dirección General de la Marina Mercante y el sector representado en ANEN; así como para tener o poner tu barco en el agua: falta de amarres, de rampas de acceso al público, de marinas secas, etc.  Todo esto penaliza el crecimiento, el despegue definitivo del sector.
Esta situación propicia que no tengamos un mercado interior potente, y por ello, nuestras empresas no tienen la dimensión de las extranjeras, y es muy difícil competir tanto a nivel nacional como internacional.
Afortunadamente, y gracias al trabajo diario de información que llevamos tiempo realizando desde ANEN, la Dirección General de la Marina Mercante está empezando a comprendernos y está impulsando una legislación acorde con los tiempos y formas de la NAUTICA DEPORTIVA DEL SIGLO XXI que está aliviando, en parte, muchos de estos problemas, aunque el tema fiscal seguirá siendo un lastre.

DESDE ENERO DE 2010 HASTA ENERO DE 2011 ¿QUÉ CAÍDA HA EXPERIMENTADO EL MERCADO DE EMBARCACIONES DE RECREO?

El descenso de matriculaciones de barcos de recreo en España se ha cifrado en el año 2010, en un 10%, dato aproximado ya que ahora mismo estamos analizando las cifras del año, consolidando los diferentes datos. 

¿CÓMO VE EL FUTURO DEL SECTOR A CORTO PLAZO, EN 2010?
Todo dependerá de cómo evolucione el conjunto de la economía española. A lo largo de 2011, los resultados estarán ligados a la evolución del conjunto de la economía. A partir del segundo semestre de este año, si se confirman los signos de reactivación, cabe esperar un cambio positivo del mercado de embarcaciones de recreo que estaría siempre sujeto a la incipiente recuperación económica mundial.

¿EL RETROCESO TAMBIÉN HA AFECTADO AL MERCADO DE ALQUILER?
Sí el mercado de alquiler también ha descendido en el conjunto del año 2010, pero con una intensidad que se va moderando a lo largo del ejercicio.

EN ESTAS ÉPOCAS DE CRISIS ¿NO SERÍA BUENO QUE LA ADMINISTRACIÓN REALIZASE UN ESTUDIO DEL IMPACTO ECONÓMICO DEL SECTOR DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL TURISMO? SE ESTIMA QUE UN YATE DE 30 METROS CON UNA TRIPULACIÓN  DE 6 PERSONAS Y OCHO INVITADOS ORIGINA  UNOS GASTOS EN COMIDA Y BEBIDA ABORDO, COMBUSTIBLE Y AMARRE (ENTRE OTROS) DE MÁS DE 30.000 EUROS A LA SEMANA ¿NO SERÍA BUENO IMPULSAR ESTE SECTOR POR LA RIQUEZA  QUE GENERA , YA NO SÓLO EN EL SECTOR TURISMO SINO TAMBIÉN PORQUE ES UN SECTOR INDUSTRIAL CON UN ELEVADO CONSUMO DE SERVICIOS Y CON UNA FUERTE PROPORCIÓN DE CONSUMOS INTERMEDIOS.

Así es. Pero la realización de estos estudios no es una responsabilidad exclusivamente de la Administración, sino también del propio sector.  En ANEN reconocemos esta responsabilidad que debe ser compartida por todos los agentes que forman parte del sector de la náutica de recreo. 
Por ello, desde la Asociación instamos a nuestros asociados a que nos proporcionen información acerca de sus datos de productividad para poder elaborar un censo que se configure como la fuente de información de referencia del sector.  En ello estamos trabajando y sin duda el hecho de que la Administración incorporase los datos de la industria náutica a un estudio más amplio del sector turístico aportaría información muy válida y clarificaría que turismo y náutica son dos sectores económicos concatenados.